Vodafone vende dispositivos siempre vinculados a una tarifa. En la web pública, eso significaba que cualquier persona podía iniciar una compra antes de ser cliente y eso lo hacía muy vulnerable al fraude.

A finales de 2021, el 91% de los pedidos se cancelaban y el 62% de esas cancelaciones eran fraude. Solo el 9% de las ventas llegaban a una activación real. Con esos números encima de la mesa, el negocio planteaba cerrar el canal online y derivar toda la venta a tienda física o canal asistido.

El reto no era mejorar un flujo. Era ver si el ecommerce tenía futuro.

Tras un workshop con producto, negocio y desarrollo, exploramos varias opciones que cambiaban el modelo de venta, como la gestión de dispositivos a modo renting o la venta en dos pasos, posponiendo la venta real del dispositivo después de la activación de los servicios de conectividad. La que mejor encajó fue invertir el orden: el usuario compraría primero una tarifa SIM Only, pasaría por un proceso de preactivación y, una vez activo como cliente, podría comprar el dispositivo desde la app de Mi Vodafone.

Lanzamos el piloto al 100% de usuarios con personalizaciones gestionadas manualmente. Al mismo tiempo arrancamos diarios de uso con 3 perfiles reales, acompañados durante todo el proceso desde la web hasta la activación de la SIM.

Los datos cuantitativos eran positivos — la conversión subía y las cancelaciones bajaban. Los cualitativos eran duros:

Con los datos de conversión sobre la mesa, negocio quería escalar el piloto inmediatamente. Era comprensible — las métricas de fraude mejoraban y había urgencia.

Nuestra posición fue que escalar con un NPS de −100 no era una victoria, era aplazar un problema mayor. Teníamos identificados los pain points concretos y sabíamos cómo resolverlos.

Con los datos cualitativos y cuantitativos encima de la mesa conseguimos negociar: escalaríamos, pero implementando primero los cambios más críticos de experiencia. No el piloto en crudo, sino algo que los usuarios pudieran entender.

Aunque bajo el mismo paraguas de marca, la experiencia digital en El Corte Inglés varía radicalmente entre la tienda general (moda, hogar, electrónica…) y el Supermercado. Las diferencias de comportamiento, objetivos y métricas influyen directamente en el diseño de interfaz, la arquitectura de la información y las prioridades funcionales.

El histórico dentro de El Corte Inglés había sido siempre replicar los comportamientos de la tienda matriz. Aquí el trabajo fue argumentar por qué eso no funcionaría, entender las peculiaridades del negocio y hacerlo de forma que convenciera a negocio y dirección.

La estructura que existía reflejaba cómo el negocio organiza su catálogo y cómo se disponen los productos en tienda física — algo que tiene años, que todo el mundo interno conoce, y que nadie había cuestionado formalmente desde el punto de vista del usuario.

Para poder tener esa conversación, diseñé y ejecuté estudios de cardsorting y treesting con usuarios reales. Los resultados mostraron dónde la estructura actual generaba confusión, la profundidad de navegación que debíamos tener y qué agrupaciones tenían más sentido desde el modelo mental de quien compra.

Además identifiqué la necesidad de hablar el mismo idioma en todos los equipos y nombrar y diferenciar entre categorías de producto — Sección, Familia y variedad —, universos, campañas, promociones y acciones comerciales básicas.

El carrito y el checkout se quedan como webview en esta versión. Es una limitación técnica que afecta a la experiencia, especialmente en el momento más crítico de la compra. Es algo con lo que no estoy del todo cómoda, pero entiendo los condicionantes. Lo hemos documentado como deuda conocida y está en el roadmap para la siguiente iteración.